Одной из важных частей взаимодействия внутри проектной команды или с командой заказчика очень часто рассматривается вопрос получения обратной связи. Обратную связь принято называть модным словом фидбэк.
В качестве примерно того, что принято говорить об обратной связи взял выдержку из одной из статей на портале Хабр, автор Екатерина Бутырская:
«Именно в IT обратную связь дают чаще всего, потому что мы имеем дело с разработкой продукта — как правило, сложного. В процессе взаимодействуют люди, которые не имели возможности притираться друг к другу годами. Очень важно быстро найти контакт: одно-два функциональных соприкосновения — и уже пора договориться, как работать дальше. Эта настройка происходит эффективно, если все готовы быстро принимать к сведению обратную связь. В противном случае команде будет тяжело с невосприимчивым человеком, и сотрудник даже рискует не пройти испытательный срок.
Важно помнить, получение фидбэка — единственный способ узнать о своих слабых местах. Он ускоряет развитие: как профессиональное, так и личностное. Если системно наблюдать за собой глазами коллег, лидов, стейкхолдеров, проще замечать и исправлять слабые места.»
В той или другой редакции, такое мнение о необходимости обратной связи является наиболее распространенным и именно такими положениями руководствуются многие специалисты в области управления проектами и в HR.
Но давайте попробуем взглянуть на этот вопрос с другой стороны.
Из чего складываются взаимодействия на проекте? Сначала рассмотрим взаимодействие внутри команды исполнителя, начнем с небольшого примера. Давайте представим, что вы с товарищем ремонтируете велосипед и вам нужно, чтобы товарищ передал вам ключ, в нормальном взаимодействии вы попросили, он вам ключ передал, если вы попросили передать ключ, а он ключ не передал, а сделал вид, что не услышал или вовсе бросил ремонтировать велосипед и ушел играть в футбол, от можно ли говорить о том, что вы команда и какая здесь нужна обратная связь?
С чего начинается взаимодействие в команде? С того, что вы договариваетесь о том, что совместно будете делать какую-то работу. Поскольку мы рассматриваем практическую сторону вопроса в части управления проектами, а не школьную команду, то будем исходить из того, что всегда есть руководитель проекта, который собирает команду и именно он договаривается с её участниками о том, для чего он их приглашает в команду и какую ждет от каждого работу, а также договаривается о взаимодействии внутри команды.
Взаимодействие внутри команды должно сразу определять, что успешный результат работы проектной команды складывается из результатов работы каждого её участника, а значит на стадии переговоров с потенциальными участниками должны быть определены критерии успешности для каждого. Необходимо как можно более четко ставить задачи и объяснять подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете, в этом залог успеха их работы.
Второе, что должно быть учтено в договоре, это то, что у проектной команды есть руководитель, руководитель проекта и в его ответственность входит координация работы между всем участниками проекта, контроль за качеством работы каждого участника команды и обеспечение выравнивания результатов во времени в зависимости от дорожной карты проекта. Соответственно, каждый участник проектной команды должен принимать указания руководителя проекта к исполнению, в том числе по срокам и качеству работы.
Если договор с участником команды заключен, то давать ему обратную связь по срокам и качеству его работы, а также взаимодействию с партнерами по команде – это прямая обязанность руководителя проекта.
Что такое управление проектом, в чем заключаются обязанности руководителя? Детально об этом будет в другом материале, а сейчас если сказать об этом коротко, то обязанности руководителя это задавать скорость и ритм работы участников команды, обеспечивая синхронность выполнения смежных задач и соблюдение сроков проекта, а также контроль результатов работы, через внутреннюю приёмку и обратную связь от заказчика с целью успешной реализации проекта.
Согласитесь, что при таком подходе, вопрос о том принимать или не принимать обратную связь выглядит довольно странно, потому что при деловом общении внутри команды и заинтересованности всех в результате общего дела, обратная связь является необходимым элементом управления проектной команды.
Да, конечно бывают люди, которые не могут работать в команде, а являются индивидуалистами, но такие случае надо выявлять на стадии приёма в команду, и такого человека не стоит принимать, в противном случае вместо работы над проектом вам придется заниматься психологией взаимоотношений, а это другая задача, которая отвлечет ваши силы и будет создавать помехи в достижении результатов проекта. Если же такой человек является уникальным специалистом в своей области и без его участия в проекте не обойтись, то он может рассматриваться как специалист на узкую задачу и для него сдача и приём результатов должны быть строго формализованы.
Если говорить о взаимодействии с командой заказчика, то в этом случае обратная связь имеет особое значение.
Довольно трудно себе представить более-менее крупный проект, в котором заказчик не участвует в приемке промежуточных результатов и не особенно заинтересован в конечном продукте. Можно с уверенностью говорить, что проект – это всегда воплощение замысла заказчика, реализация его целей и задач, а значит получение обратной связи от заказчика, а точнее сверка с ним промежуточных результатов, направления и темпов развития проекта важнейшая часть взаимодействия с проектной командой заказчика.
Соответственно, говорить о том, что не все готовы получать обратную связь довольно странно, если вы избрали работу в сфере услуг, то у вас всегда будут заказчики, а вашей задачей будет выполнение его задач.
Взаимодействие с заказчиком начинается еще на стадии переговоров, их успешность на прямую зависит от умения слышать заказчика, можно сказать, что договор – это взаимная договоренность о том, что должно быть сделано и каким образом, а без понимания заказчика договоренностей не достигнуть.
Но заключить договор это только пол дела, договор надо выполнить. Конечно ситуации бывают разные и их тоже надо понимать, иногда проект это способ освоения бюджета и выполнение договора требуется по формальным признакам, но мы все же рассматриваем случай когда заказчик заинтересован в результатах проекта, а не выполняет его для отчетности. Но, как бы то ни было, любой из случаев требует понимания заказчика, а понять верно ли мы его понимаем мы можем только одним образом – это спросить его об этом.
Что важно, это разговор был начат с того, что вопрос о получении обратной связи в современных источниках выносится в отдельную задачу, которую можно решать, а можно и обойти. На самом деле, такой подход представляется возможным если вы строите взаимодействие со своими партнерами по каким-то формальным правилам. Нормальное человеческое взаимодействие строится на постоянном обмене обратной связью, это не является чем-то сверхъестественным, а является неотъемлемым, взаимодействие с заказчиком как с партнером, такие отношения создают долгосрочное партнерство и позволяет создать условия для получения заказов на новые проекты либо рекомендаций другим заказчикам.
Разговор о понимании заказчика заслуживает особого внимания, ему будут посвящены отдельные материалы.
© Леонид Просветов
